Este contenido hace parte de nuestra sexta edición de 360 Revista. Cada año, nuestro medio de comunicación realiza una publicación impresa con la compilación de los hechos más relevantes del año que culmina y con proyecciones de expertos para el que nos espera. (Crisis y fragilidad reputacional)
Mábel Cruz Marín Directora de efecto CRP Especialista en comunicaciones y relacionamiento estratégico
Más allá de la trayectoria e historia de las empresa, de los servicios, productos y experiencias que ofrecen a sus grupos de interés, e incluso, de su experiencia en la administración adecuada de sus procesos, los equipos a cargo están llamados a identificar y dimensionar las eventualidades ocurren que pudieran ocurrir: cas cualquier cosa es posible. La pandemia es gran evidencia reciente de ello.
Aun con lo complejo de la situación y su impacto en las operaciones, en el plan de negocios y en el cumplimiento de los objetivos, para muchas organizaciones, la pandemia y su obvio impacto en lo táctico y en lo estratégico, fue toda una oportunidad para reorganizar desde su estructura organizacional hasta sus procesos y su forma de reaccionar, recalcular, adaptarse y seguir adelante.
En materia de posicionamiento, anticiparse a los hechos y tener calculadas las variables que pueden significar un riesgo reputacional, es determinante para minimizar el impacto de las situaciones de crisis en la imagen, en la marca y en la reputación de la empresa. Pero además, la construcción de su mapa de riesgos permite que mientras se gestiona la crisis se pueda garantizar la continuidad del negocio. Por supuesto, es cuestión de planear y más que eso, de ¡estar preparado!
Contar con un plan para la gestión estratégica de situaciones de alto impacto o crisis, va más allá de construir un manual. Se trata, entre otros aspectos, de:
- Identificar los riesgos reputacionales. ¡Cuidado! Los riesgos operacionales, los que corresponden a cada proceso misional y de soporte, deben estar cubiertos con procedimientos y controles que garanticen que puedan ser solucionados sin que trasciendan al terreno la crisis.
- Identificar los equipos de soporte para atender la crisis: roles muy puntuales. Y entrenarlos.
- Identificar a los voceros, sus fortalezas y competencias comunicacionales, además de su dominio de los temas clave. Y entrenarlos.
- Observar y simular. Se deben hacer ejercicios recurrentes en los que se supongan escenarios, incluso los más absurdos, se prueben protocolos y se analicen los comportamientos y reacciones propias y de terceros.
- Construir mensajes tipo que le permitan ganar tiempo. Esto incluye guiones de peguntas y respuestas, protocolos de atención en redes sociales y en todas las formas de relacionamiento y de visibilidad de la marca.
- Contar con bases de datos de sus grupos de interés clave, internos y externos. Se incluyen, obviamente los medios de comunicación, pero también: gremios, Gobierno, acreedores, aliados, proveedores y todos aquellos a quienes pueda afectar o que puedan incidir positiva o negativamente.
Si bien hay otros elementos importantes a considerar al momento de construir un plan para la gestión de crisis, los enunciados acá son básicos para estar preparados y tener las herramientas mínimas para la gestión estratégica de situaciones de crisis. Sin esa preparación mínima, cualquier marca, por sólida que su reputación, podría ser tan frágil como la cáscara de un huevo.
Un dato final: de acuerdo con expertos de las grandes firmas de aseguradores en el mundo, el 95% de las organizaciones sufrirán una crisis en algún momento de su historia, pero solo el 10% estas logran proteger su reputación, e incluso, salir fortalecidas.
Firma especialista en comunicaciones y relacionamiento estratégico