Este contenido hace parte de la séptima edición de Revista 360 y cuenta con la participación de más de 70 invitados de todos los principales sectores económicos, productivos y políticos de Colombia. Ministros, líderes gremiales, líderes en áreas de la construcción, sectores bancarios, logística e infraestructura, telecomunicaciones, gobernantes regionales, analistas, economistas, entre otros.
Por: Juan Alejandro Saldarriaga – CEO de BIMBAU
En mi experiencia como líder de abastecimiento en el sector constructor, siempre me ha llamado la atención el por qué las compañías constructoras hablan de sus equipos de compras y no de sus equipos de negociación. Ocurre lo mismo al hablar directamente con esos equipos, la mayoría resume el proceso en “compras” o “contratación de servicios”; cuando en realidad existen una serie de actividades previas que deben ser trabajadas para lograr abastecer los proyectos y generar impactos en tiempo y costo a las organizaciones.
Para entender mejor cómo lograrlo, profundizaré sobre la diferencia que existe entre negociar y comprar.
Comencemos con los principios de abastecimiento, donde tenemos productos y servicios que se clasifican según dos variables principales: el impacto y la complejidad -existen muchas otras variables, analizaré estas dos para facilitar el ejercicio-.
Digamos que el impacto está relacionado con el valor de un servicio o material dentro del presupuesto de un proyecto, mientras que la complejidad está relacionada con la facilidad de conseguir un proveedor; si tomamos como ejemplo un martillo podríamos decir que éste es un material de bajo impacto y baja complejidad pues, su valor ponderado con el presupuesto de obra es menor y se encuentra fácilmente en una ferretería.
Por el contrario, el concreto premezclado es de alto impacto y de alta complejidad, este material puede equivaler incluso al 10 % del presupuesto y su forma de adquirirlo sería a través de un pequeño grupo de proveedores.
En teoría, la consecución de materiales y servicios debe manejarse de manera diferente según su tipo: bajo impacto y baja complejidad (genéricos), bajo impacto y alta complejidad (cuello botella), alto impacto y baja complejidad (apalancados), y alto impacto y alta complejidad (estratégicos).
Aquí encontramos el primer escalón que diferencia la compra de la negociación.
Primero determinamos qué tan importante es lo que debo comprar y luego encontrar proveedores (sourcing). No se trata de salir a comprar lo primero que pidan, se trata, inicialmente, de entender qué materiales necesitan de antemano, su presupuesto total, clasificación, para luego crear una estrategia por tipo de necesidad y condición. De allí dependerá el tipo y la forma de negociación.
La lógica diría que debemos enfocarnos primero en aquellos materiales y servicios que más impacto generen a nuestros proyectos, seguido de aquellos que son escasos y finalmente en aquellos de bajo costo y que abundan en el mercado.
La pregunta, entonces, es: ¿sus compañías y áreas de abastecimiento tienen estrategia de negociación para cada tipo de requerimiento?, ¿cuál es la prioridad de productos y servicios que necesita cada obra?, ¿qué tan especializados están los equipos sobre los servicios y suministros estratégicos?, ¿gastan sus equipos mucho tiempo en conseguir materiales de bajo impacto y baja complejidad?
Regístrate y recibe en tu casa o trabajo la edición especial de Revista 360 – 2022
Infortunadamente, esta variable no es tomada en cuenta por la mayoría de constructoras donde he tenido la posibilidad de conocer sus procesos. Funcionan así: el Pareto lo maneja la dirección de la compañía y el resto de requerimientos pasa a la mal llamada “Área de compras”.
Ahora bien, luego de tener una estrategia por tipo de servicio o suministro, es importante hacer un mapeo de los procesos logísticos como: transporte, descargue, almacenamiento, logística interna, método de izaje, instalación, tratamientos, servicios técnicos, soporte, post ventas, entre otros.
Esta conclusión nos lleva al segundo escalón.
Antes de comprar, necesitamos conocer los costos ocultos que traen todos los procesos logísticos para, al final, hacer la mejor negociación y conseguir el mejor costo -conocido como TCO o Costo Total de Propiedad-.
Infortunadamente, al momento de comprar pensamos en obtener el mejor precio, sin embargo, -excluyendo los problemas de calidad- la mayoría de las veces no estamos atentos a los precios ocultos que hacen un requerimiento más costoso; peor aún, nunca lo sabremos, pues, las obras no llevan un control presupuestal sobre el valor de los materiales.
En el caso de los servicios, según el tipo de contrato suele ser más obvio. Sin embargo, a veces es muy tarde para cambiar de proveedor y de allí que se tengan sobrecostos.
¿Qué tan real son los precios que está comprando su compañía?, ¿se hace una evaluación logística de lo negociado?, ¿qué tan controlados son los sobrecostos una vez llegan a las obras? Sin duda, hasta ahora, tenemos mucho por hacer y aún no hemos comprado.
Es importante que las decisiones de los equipos de abastecimiento -especialmente aquellos relacionados con productos y servicios de alto impacto y alta complejidad- sean socializadas con un equipo donde participen expertos en construcción, logística, finanzas, negociación, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, entre otros, para lograr la mejor decisión.
Esto lo llamo el tercer escalón que diferencia la compra de la negociación.
Finalmente, pasemos a la compra: nuestro último escalón.
Abro con preguntas: ¿quiénes son realmente los compradores?, ¿es el área de abastecimiento realmente un “área de compras”?, ¿acaso las “área de compras” definen qué materiales y servicios se necesita la obra? ¿las compañías son conscientes de las necesidades que tienen directores, residentes, maestros y ayudantes de obras? Necesitar un material o servicio, solicitarlo al proveedor, recibirlo en obra y aceptar la factura con su precio y cantidad es realmente una compra.
Definir en sus compañías equipos de negociadores que logren el mejor costo de suministros y servicios es la clave para asegurar que quiénes ejecutan las obras puedan comprar a tiempo y en costo.
Concluyo con mi recomendación: Constructoras, empiecen a ver a sus equipos de “compras” como equipo de negociadores, que al final, deberán especializarse en el arte de la negociación (gana-gana) con sus proveedores, según el tipo de impacto y complejidad.