Existe una paradoja que veo con frecuencia en las conversaciones con empresarios colombianos: muchos dicen que su objetivo es crecer, pero cuando finalmente llega ese crecimiento, aparece una preocupación que pocas veces se menciona.
Cerrar un contrato importante, abrir operaciones en una nueva ciudad o duplicar las ventas debería ser motivo de celebración. Sin embargo, después de la emoción inicial suelen aparecer preguntas mucho menos alentadoras: ¿quién va a procesar el doble de facturas?, ¿cómo vamos a controlar todos los pagos?, ¿el equipo financiero tiene capacidad para asumir este volumen sin cometer errores?
Lo que debería representar una oportunidad termina sintiéndose como una carga. El problema no está en vender más. Está en que muchas empresas siguen administrando el crecimiento con procesos diseñados para una escala que ya dejaron atrás.
Durante años asumimos que crecer significaba hacer más de lo mismo: si aumentaban las ventas, aumentábamos el número de personas; si crecían las transacciones, agregábamos más hojas de cálculo, más controles manuales y más horas de trabajo. Era un modelo razonable cuando el crecimiento era gradual. Hoy se ha convertido en uno de los principales límites para escalar.
Ese es, en mi opinión, uno de los grandes cuellos de botella de las empresas latinoamericanas.
Con frecuencia, una buena noticia comercial termina acompañada por una decisión que parece lógica, pero que suele ser costosa: contratar más personas para absorber el trabajo operativo. El resultado es una estructura administrativa que crece casi al mismo ritmo que el negocio. Y cuando eso ocurre, parte del valor generado por las nuevas ventas termina diluyéndose en procesos que siguen dependiendo de tareas manuales.
El verdadero problema no es el tamaño del equipo. Es el tipo de trabajo que se sigue pidiendo a realizar. Todavía se destinan profesionales altamente calificados a registrar facturas, conciliar movimientos bancarios, validar documentos o mover información entre plataformas que no se comunican entre sí. No porque ese sea el mejor uso de su talento, sino porque durante años se construyeron procesos alrededor de las limitaciones de la tecnología disponible. Pero el contexto ha cambiado.
Organismos como la OCDE llevan años advirtiendo que el crecimiento sostenible de las economías dependerá cada vez más de su capacidad para aumentar la productividad y no simplemente de incorporar más recursos. Esa discusión también llegó a las empresas. Hoy competir ya no consiste únicamente en vender más; consiste en lograr que la operación pueda crecer sin que la complejidad administrativa crezca al mismo ritmo.
Por eso creo que muchas organizaciones siguen haciéndose la pregunta equivocada. La discusión ya no debería centrarse en cómo hacer más eficientes las tareas repetitivas. La verdadera pregunta es por qué esas tareas siguen dependiendo de una persona.
Las empresas que marcarán la diferencia durante los próximos años no serán necesariamente las que tengan los presupuestos más grandes ni los equipos más numerosos. Serán aquellas capaces de construir operaciones donde las personas dediquen su tiempo a analizar, decidir y crear valor, mientras los procesos rutinarios ocurren con la misma naturalidad con la que hoy enviamos un correo o realizamos una transferencia bancaria.
Colombia necesita empresas que crezcan más rápido. Pero, sobre todo, necesita empresas cuya operación deje de ser el principal límite para ese crecimiento. Porque el verdadero desafío ya no es conquistar nuevos mercados. Es asegurarse de que, cuando ese éxito llegue, la propia empresa sea capaz de sostenerlo.
Por: Matías Umaschi, CEO de Payana
