En un contexto de transformaciones sociales, reformas estructurales y desafíos institucionales, Comfama cierra 2025 reafirmando su apuesta por la confianza como eje central del bienestar y el progreso social. Con inversiones sostenidas en salud, educación, empleo y cultura, la caja de compensación consolida un modelo de capitalismo consciente que combina productividad, impacto social y visión de largo plazo.
Este contenido hace parte de la Revista 360 – Edición 10: El año de las Decisiones, producto periodístico anual y exclusivo de 360 Radio, que analiza los liderazgos y organizaciones que marcaron la agenda económica y social del país.
En entrevista con Revista 360, David Escobar Arango, director de Comfama, presenta el balance social de 2025, destaca los principales hitos en cobertura de servicios, infraestructura y empleo, y expone las apuestas estratégicas hacia 2026 y la próxima década.
Desde la idea de ser un “puente” en una sociedad polarizada hasta el fortalecimiento del rol de las cajas de compensación como instituciones de alta confianza, Escobar plantea una visión humanista del liderazgo empresarial y social en Colombia.
Comfama: confianza, bienestar social y visión de largo plazo
Revista 360: ¿Cuál es el balance que hace de su gestión en este 2025 al frente de Comfama?
David Escobar Arango: El 2025 ha sido un año muy positivo. Siempre comenzamos por los resultados sociales y luego por los financieros, porque somos una caja creada por trabajadores y empresas para la movilidad y el progreso social, y también para aportar a la productividad. Este año inauguramos una nueva sede en Rionegro que integra salud, educación y cultura, y abrimos la sede de Amagá con el paquete completo de servicios.
Pusimos en operación el parque Cerro Tusa, en Venecia, en alianza con la Gobernación y la Alcaldía, y el Parque del Bienestar en Llano Grande, en un antiguo predio incautado a la mafia que hoy es un espacio de deporte y bienestar que ha multiplicado varias veces las metas de asistencia.
Todo esto se traduce en más coberturas: llegamos en salud a 1,9 millones de personas con Sura, ayudamos a conseguir empleo a más de 100.000 personas, tendremos 11 colegios con cerca de 7.000 estudiantes y millones de visitantes en nuestros parques.
Lo hacemos destinando la mayor parte de los recursos de compensación a servicios y subsidios, y reinvirtiendo las utilidades, de modo que los ingresos crecen alrededor del 10% en un año en que la economía estará cerca del 5%.
Revista 360: ¿Cómo se traduce en la práctica la idea de “capitalismo consciente a la colombiana” en el día a día de Comfama?
David Escobar Arango: Es una forma de recordarnos que las empresas tienen una función social y, con la conciencia ambiental, una función regenerativa. Cuando decimos “a la colombiana” lo aterrizamos al contexto social, político y ambiental del país: hay que hablar de deforestación en un territorio con grandes bosques y de confianza en las empresas, que siguen siendo de las instituciones mejor valoradas.
Ser depositarios de confianza implica cultivar la relación con trabajadores y públicos, especialmente en un ambiente de polarización, para ser puentes y no actores polarizadores.
En Comfama, lo que hemos hecho durante más de 71 años es, en la práctica, capitalismo consciente: con los recursos que nos entregan las empresas generamos bienestar y progreso social para trabajadores, familias y comunidades. Hoy algo menos del 60% de nuestros ingresos proviene del 4%, y más del 40% llega por alianzas y compra de servicios, lo que muestra un respaldo creciente a este proyecto.
Revista 360: En un contexto de reformas sociales y políticas constantes, ¿cuál es la visión de largo plazo de Comfama hacia 2026 y la próxima década?
David Escobar Arango: Nos apoyamos en dos valores. El primero es el posibilismo: no somos pesimistas que creen que todo va mal ni optimistas ingenuos que esperan que todo mejore sin hacer nada; creemos que el futuro puede ser mejor si nos hacemos cargo. El segundo es pensar en décadas.
Las cajas llevamos más de 70 años y hemos trabajado con 16 gobiernos nacionales de todos los colores; seguiremos con los que vengan y eso nos permite diseñar proyectos potentes a largo plazo. Nos preguntamos qué inversiones se necesitan en salud para la población de bajos ingresos y la ruralidad, para atender salud mental, envejecimiento y cambio demográfico; qué educación técnica requiere Antioquia con alta empleabilidad y buenos salarios; y cómo debe ser la educación básica y media del futuro, con inglés, tecnología y cultivo del cuerpo y del espíritu, en la que los estudiantes disfruten el proceso.
También analizamos cómo complementar a los bancos para llegar a la base de la pirámide, facilitar crédito de vivienda a quienes hoy no acceden al sistema financiero y acompañar la construcción de hábitats que sean barrio, ciudad y comunidad. Muchas de las aperturas de infraestructura que vimos en 2025 se empezaron a imaginar hace ocho o nueve años, y el paquete de proyectos para lo que resta de la década supera los 600.000 millones de pesos, lo que refleja nuestra confianza en el futuro.
Revista 360: Usted promueve el diálogo y la conversación. ¿Cuáles son los principales desafíos de ser un “puente” entre sectores y valores del siglo XX y del XXI?
David Escobar Arango: El gran desafío es la confianza. En casi todas las democracias occidentales nos preguntamos cómo reconstruir la confianza en la democracia, entre las personas y hacia las instituciones, y Colombia no es ajena a eso.
La última Encuesta Mundial de Valores, que apoyamos desde la caja, muestra que la confianza de los colombianos en el otro, en el extraño, está alrededor del 4%, y que la confianza en muchas instituciones ha disminuido en los últimos 15 años. Frente a esto, algunas instituciones siguen siendo depositarias de alta confianza: en lo público destaco la Corte Constitucional y, en lo social y privado, las empresas, las cajas de compensación y las universidades.
Me gusta una expresión de Mariano Sigman: “grises de alta confianza”: instituciones que no son ni blancas ni negras, ni de izquierda ni de derecha, sino capaces de ver argumentos de un lado y del otro y armar caminos coherentes. Eso genera tensiones porque muchos quieren que uno se alinee con su orilla, pero Comfama ha decidido mantenerse como puente.
Revista 360: ¿Qué implica ese rol de puente para su estilo de liderazgo?
David Escobar Arango: Creo que exige un liderazgo más humanista, capaz de combinar números con lo esencial, entender la revolución tecnológica, las dinámicas políticas, el cambio cultural y el desafío ambiental, y al mismo tiempo trabajarse a sí mismo para ser mejor persona.
En mi caso, procuro estudiar, escuchar y ponerme en cuestión, y combinar la gerencia con una mirada estética y poética. Una organización compleja como Comfama nos obliga a ser líderes más integrales, y refuerza la idea de que los líderes empresariales hoy también somos líderes sociales.
