Durante años se ha romantizado la idea de aguantar. Aguantar cuando la caja no alcanza, cuando el mercado se enfría y cuando tomar decisiones se vuelve incómodo. En el mundo empresarial, resistir suele verse como una señal de carácter.
Pero aguantar no es una estrategia. Es una reacción.
Las cifras lo evidencian. En Colombia, solo 3 de cada 10 empresas logran sobrevivir más de cinco años, de acuerdo con datos recientes de Confecámaras. Es decir, cerca del 70 % desaparece en sus primeros años, no necesariamente por falta de ventas, sino por problemas estructurales: desorden financiero, mala gestión de liquidez y decisiones tomadas desde la urgencia.
A esto se suma un problema más crítico: incluso entre las empresas que sobreviven, más del 90 % no logra crecer ni escalar de manera sostenida, según análisis de BBVA Research y Confecámaras. Permanecer no es lo mismo que avanzar.
Aguantar es operar en modo supervivencia: apagar incendios, priorizar lo urgente y confiar en que el próximo mes será mejor. Puede funcionar en momentos puntuales, pero cuando se vuelve costumbre termina pasando factura. Muchas empresas operan, facturan y siguen en pie, pero no necesariamente están construyendo algo sostenible.
Crecer una empresa requiere un cambio de mentalidad. Implica dejar de decidir desde la presión y empezar a liderar con criterio. Y eso, en la práctica, se traduce en acciones concretas.
Primero: entender las variables que realmente mueven el negocio
Antes de crecer, es clave tener claridad sobre los indicadores fundamentales: ticket de venta, retención de clientes, margen, costo de adquisición y plazos de pago. Sin entender cómo interactúan estas variables, cualquier crecimiento es frágil. No se trata solo de vender más, sino de saber qué ventas construyen valor y cuáles sólo aumentan el esfuerzo operativo.
Segundo: decidir con información, no con urgencia
Muchas decisiones se toman para aliviar el estrés del momento, no para fortalecer el negocio. Construir empresa exige entender qué productos o clientes sí dejan margen, cuáles consumen más recursos de los que aportan y dónde se pierde eficiencia. La intuición ayuda, pero sin datos suele engañar.
Tercero: crecer con control, no por inercia
Vender más no siempre es avanzar. Crecer sin estructura, sin procesos o sin rentabilidad solo amplifica los problemas existentes. Construir implica saber decir que no, priorizar calidad sobre volumen y alinear el crecimiento con la capacidad real de la empresa.
Cuarto: asumir el liderazgo incómodo
Emprender exige conversaciones difíciles: ajustar equipos, redefinir prioridades e invertir en procesos antes que en velocidad. No siempre son decisiones populares, pero sí necesarias. El liderazgo se demuestra cuando se piensa en el largo plazo, no solo en el cierre del mes.
Las empresas que logran consolidarse no son las que nunca enfrentan momentos difíciles, sino las que usan esos momentos para ordenar, corregir y fortalecerse. Porque aguantar puede salvar el momento, pero construir las bases empresariales es lo que permite que el negocio realmente perdure.
Por: Nicolás Villa Peláez
